三论招行零售攻守道：小生态与大生态如何共振

　　上市公司年报季又来了，招商银行年报信息披露的颗粒度一如继往地精细，已成业界研读招行的一个重要窗口。我透过这个窗口，以年为时间刻度，连续三年观察招行的看家业务：零售金融。

　　前两年我分别写了《招行零售攻守道：为什么这两个数据“过亿”很重要》《再论招行零售攻守道：负债端的优势才是护城河》，今年拟从招行零售的两个生态入手，再度剖析招行零售业务的攻守之道。

　　这也是基于投资者对招行零售业务的两个担忧，一是在诸多同业风风火火大举向零售转型后，招行零售的比较优势是否会被削弱;二是在数字化大时代，BAT入局后的跨界竞争招行是否会很被动。

　　正如招行行长田惠宇在行长致辞所说：“道阻且长，行则将至。想，都是问题;做，才有答案。”我试图从年报中看看招行是怎么想的，又已经做了些什么。

　　守住小生态，才能守住“一体”的根基

　　在雪球，招商银行永远不缺关注度，支持者和反对者的辩论无时不在，似乎也都能言之有理，自成逻辑。比如这次年报，高呼“招行出王炸(拨备覆盖率提升至427%，分红率提升至33%)”有之，认为招行“零售护城河”不再的也有之……

　　这位球友的逻辑是招行活期存款占比在下降，所以活期存款不算护城河;高端客户占比下降，所以高端客群也不算护城河;零售贷款高收益低不良情况也在发生变化，所以也称不上护城河……综上，招行的零售业务并没有你们想象中的那么优秀。

　　初看似乎无懈可击，但这逻辑还是过于简单。银行零售业务如果仅是用这几个简单的指标就能简单衡量，那它确实构不成什么护城河，有河也是小河，护不住的。我们常说罗马不是一天建成的，能称之为护城河的，它必然要求要有足够的深度和宽度，也就是说它必定是“体系化”的，而不是简单几个指标的罗列或叠加。

　　那么应该怎样客观评价招行的零售竞争优势呢?谈文化、谈品牌甚至谈服务都容易自说自话(尽管其确实也客观存在)，我们可以用一些客观的数据来衡量招行所构筑的零售小生态优势，而且必须跳出零售来谈零售。

　　先列几个数据：在资管领域，2019年，招行理财产品余额2.19万亿元，排名行业第二;在托管领域，新发公募基金托管金额行业第一;在投行领域，并购融资连续三年超千亿，主承销债券金额从2017年的2837亿元增长至2019年的6532亿元……

　　这些都不是属于零售条线的数据，但却是招行零售小生态的重要组成部分，也是招行“一体两翼”发展战略的应有之义。逻辑在于招行零售的强客户，带来强资金并转化为强渠道，从而带动财富管理、资管、托管、投行、同业等业务，相当于是打通了投行(资产组织)、资管(产品组织)和财富管理(产品销售)的价值链，这才是招行零售生态的核心竞争力所在。

　　唯有源头活水来，招行零售小生态的逻辑的起点正是客户。2019年，招行零售客户总数达1.44亿(合借记卡客户+信用卡客户，并去重)，增长近15%，其中借记卡客户数1.17亿，增长近17%，金葵花客户和私人银行客户也均保持两位数增长，且增速均超2018年。这在后有追兵，竞争日益激烈，且居民财富增长趋缓的当下实属难得。

　　客群的增长，特别是中高端客群的有效增长，直接为招行AUM(管理客户总资产)带来较为可观的增量。2019年底，招行零售AUM达7.49万亿元，增长超10%，强客户带来了强资金。

　　而强客户+强资金能直接能转化为强渠道，体现在财富管理的经营成果就是零售理财产品余额增15.33%，非货币公募基金增33.89%，代理保险增33.88%……招行公募基金代销量、公募基金保有量在这一年都冲到了行业领先，大部分爆款基金也都是招行代销占了大头。这些业务直接为招行带来近200亿的中收，实实在在的轻型银行业务。

　　而招行“卖卖卖”强大的带货实力也带动了背后的“备货”业务和相关延伸服务，使得招行资管、托管、投行等业务得以全面繁荣，就如上文所罗列的诸多数据。简单地说，就是需求端的旺盛带火了供给端，同理，供给端的发展也能满足需求端更深层次的需求，从而形成内部闭环。

　　说到这里也就不难理解为什么我们需要跳出零售看零售，才能看透招行零售的“体系化”优势所在，同样也不会仅仅因为几个数字的轻微变动就能轻率下一个绝对性的结论。

　　构建大生态：赢在未来的关键布局

　　如果说打通小生态是招行相对银行同业的比较优势，那么构建大生态则是招行在数字化时代直面金融科技行业竞争的关键谋划。

　　招行对此保有危机感，去年内部蛋壳平台热门帖子《招行离冬天还远么》火到行外，与田惠宇的内部讲话《批评不自由，则赞美无意义》在全网引发现象级传播和热议。此次年报行长致辞田惠宇继续谦虚表态：“在数字化时代的浩瀚星空中，我们看到了自己的无知和渺小。”

　　作为投资者，招行这种危机感和谦虚感反而让我感到踏实，知道招行一直会因势而变，且也不会轻易画饼充饥，只说不干。

　　在向零售3.0转型中，招商银行提出要拥抱“客户+科技”，并将其视为面向未来的两大核心主题。细心发现，客户和科技正是招行零售大小两个生态的逻辑起点，小生态的逻辑起点是客户，大生态的逻辑起点是科技。

　　为提升科技基础能力，2019年，招商银行投入了93.61亿元，同比增长44%，用媒体的话说就是“百亿转型的底气”，其直接带来的是数字化建设的长足进步。

　　比如数字化获客，2019年招行借记卡数字化获客占比已近25%;信用卡数字化获客占比更已达64%;比如数字化经营，招商银行App和掌上生活App月活数已过亿，且“带货能力”超强。以理财销售为例，招行七成的理财是通过APP销售的，单说比例可能还看不出硬实力，必须说销售总额，已达8万亿元，同比增超1/4。

　　在3月23日招行业绩发布会上，田惠宇也提到，招行线上优势和财富管理优势在疫情期间得到充分发挥，理财和基金销售同比大幅增加。这一点也正说明招行在零售数字化转型道路具有前瞻性，转型成果在疫情期间得到了很好的检验。

　　另外，招行两大APP通过向合作伙伴开放API(应用程序编程接口)，聚焦饭票、影票、出行、便民服务等重点场景，正不断拓宽服务边界。招行认为，金融只是工具，生活才是目的，如果金融失去场景招行就将会失去年轻一代，也将失去与互联网行业抗衡的工具。

　　未来的商业社会，将是由林林总总的小生态构成无限丰富的大生态。招行对此有清楚的认识，认为3.0时代的竞争将是各种生态之间的竞争，所以“开放与融合”是招行生态建设必走之路。无论是“走出去”，将招行服务作为一个物种，自然而广泛地植入合作伙伴的生态，参与其整个生态链的建设;抑或是“引进来”，将合作伙伴的生态主动引入App，由一个一个的小生态构成招商银行App丰富的财富生活圈，这既是招行对“开放与融合”方法论的坚守，也是开放银行与零售金融3.0转型的应有之义。（）